La historia de la oficina
Autor: Lucy
Kellaway
Hoy en día, hay millones de
gerentes. Hay incluso algunos que sin tener nadie a su cargo, ostentan un
título que aparenta que los tuvieran: un técnico informático se hace llamar un
gerente de sistemas, un administrador se hace llamar un gerente de oficina.
Parecemos estamos
obsesionados con la gerencia. Cualquier empresario que se respete tiene que
tener un MBA (un máster en administración de empresas), una estantería llena de
libros de gestión y un vocabulario repleto de frases como "soluciones
escalables" o "pensamientos de cielo azul".
¡Pensar que logramos llevar
a cabo la Revolución Industrial sin tener ningún MBA! En ese entonces, nadie
pensaba en el concepto de gerencia y la palabra misma no se aplicó a las
empresas de manera generalizada hasta el siglo XX.
"Hay una serie de
significados originarios de la palabra management (dirección o gestión).
Uno de ellos tiene que ver con la gestion del hogar, del
francés menager", afirma Chris Grey, profesor de estudios
organizacionales de la Universidad Royal Holloway de Londres, en conversación
con la BBC.
"Pero también tiene un
significado, en la cultura popular de principios del siglo XIX, de
deshonestidad".
En su obra "La Riqueza
de las Naciones", Adam Smith se hace eco de la desconfianza hacia los
mánagers en la época: "No se puede esperar que los directores de las
compañías que son gestores de un dinero ajeno lo vigilen con el mismo cuidado
con el que suelen vigilan el propio los socios de una empresa".
Cuando cambió todo
A finales del siglo XIX, un
ingeniero de Filadelfia, Estados Unidos, llegó con una idea muy clara de lo que
significa la gestión: eficiencia.
Frederick Taylor fue el
primer consultor empresarial de la historia y la corriente que creó pasó a
llamarse administración científica.
Taylor creía que todo
proceso podía optimizarse. El trabajador medio, pensaba Taylor, no era muy
brillante por lo que la solución era un sistema rígido con un gerente a cargo
que lo hiciera funcionar.
"Sólo a través de la
estandarización forzosa de los métodos, la adopción de las mejores herramientas
y condiciones de trabajo y de la cooperación forzosa, se puede asegurar la
aceleración del ritmo de trabajo", afirmó.
Y, a su juicio, "la
labor de asegurarse la adopción de los estándares y la cooperación sólo se
puede lograr a través de la gestión".
Los apreciados estudios de
Taylor de "tiempos y movimientos" se usaron en un principio en
fábricas pero no tardaron en llegar a las oficinas.
Su discípulo William
Leffingwell comenzó aplicando estos métodos en los trabajadores de oficina a
principios del siglo XX. Se llegó a obsesionar con cómo abrían el correo y vio
"un montón de pequeños movimientos inútiles" como estirar la mano dos
veces para tomar alfileres porque la bandeja donde estaban se había movido un
par de centímetros.
También se obsesionó con
tener el escritorio ordenado: "Todos los empleados deben aprender el
sistema del escritorio y se les debe vigilar de cerca hasta que lo hayan
aprendido de memoria", dijo.
"Para asegurarse de que
lo están haciendo bien, pregunte de repente por un borrador o una regla u otro
elemento que no se usa continuamente y vea cuánto tiempo tarda en encontrarlo.
Si no lo encuentra a la primera, sin una mínima pérdida de tiempo, es que no ha
aprendido la lección".
Le apasionaban los detalles
y llegó a pedirle a uno de sus subordinados que hiciera un estudio para
averiguar cuánto tardaba la tinta en evaporarse y descubrió que los tinteros de
la variedad que no se evaporaba podían llegar a ahorrar US$1 al año por
tintero.
Sin galletas de chocolate
Esta actitud aún se puede
encontrar en la mayoría de oficinas hoy en día. Y explica por qué en ocasiones
las galletas de chocolate gratuitas se sustituyen por galletas simples. En algún
momento, un contador avispado se da cuenta de que se ahorra el doble: las
galletas simples son más baratas y también menos apetecibles por lo tanto se
comen menos.
Pero en Reino Unido, la
administración científica nunca fue acogida con mucho entusiasmo en gran medida
porque, al menos en la segunda parte del siglo XX, los gerentes británicos eran
en su mayoría amateur.
Tras la Segunda Guerra
Mundial, las compañías más reconocidas no fueron administradas por gente que
sabía de negocios sino por generales: había uno en la empresa de ferrocarriles
British Railways, otro en la aerolínea British Airways, en la de equipamiento
militar Vickers e incluso en la BBC.
Y esos gestores sólo creían
en una cosa: la jerarquía. No pensaban que ellos tuvieran nada que aprender y,
en parte por eso, la primera escuela de negocios no abrió en Reino Unido hasta
1965, más de un siglo más tarde que en Estados Unidos y otros países europeos.
Y cuando supieron que había
una nueva ciencia de la administración desarrollándose en EE.UU., su respuesta
fue una carcajada. Ellos tenían sus propios métodos para reforzar el orden
vigente en la oficina.
Eso es evidente en la súper
elegante oficina del gerente del Banco Barings Bank de finales de la década de
1890 que está expuesta ahora en el Museo de Londres.
El elaborado escritorio está
forrado de piel verde y en el suelo, la alfombra es roja. Hay cuadros en la
pared y un sombrero de copa en el perchero.
Y lo que me gusta
especialmente es que no te deja ninguna duda de quién es la persona más
importante en la sala: el mánager tiene una silla de cuero giratoria, en
comparación con una pequeña silla para los visitantes.
Cargos intermedios
Con el crecimiento de
compañías en la primera parte del siglo XX, el avance en la administración no
se detuvo. Y con la proliferación de mánagers, algunos de ellos tenían que
recibir órdenes de otros superiores también. Ahí surgieron los mandos medios.
Para ser eficaz en ese nuevo
rol, eran necesarias algunas cualidades.
Para el sociólogo
estadounidense C. Wright Mills, un mánager exitoso tenía que "hablar como
un hombre de negocios, de manera competente y tranquila".
En ese entonces no se
hablaba de diversidad y menos de autenticidad. Se trataba sólo de estar
conforme y trabajar duro.
Según el sociólogo William
Whyte, para ser mánager hacía falta una amplia gama de cualidades.
"Hoy en día, el
empresario debe mostrar que disfruta de escuchar con empatía a sus subordinados
y del trabajo en equipo en la mesa de reuniones", asegura. "No es
suficiente con que trabaje duro, también tiene que ser un buen compañero".
Y en esa primera mitad del
siglo pasado, el balance entre la vida profesional y personal no existía. Un
director de ventas le confesó a Whyte que estaba deseando que sus hijos
crecieran para no tener "la sensación de culpabilidad de que les estaba
descuidando".
Con la proliferación de los
mánagers también surgieron nuevos títulos profesionales que eran una manera de
etiquetar a la gente y una forma barata de hacer a los trabajadores felices
otorgándoles estatus.
Así lo resumió la
revista Office en octubre de 1955: "Si bien es cierto que las
funciones del señor Bloggs -un empleado veterano- son, estrictamente hablando,
las de un trabajador senior, no le hará ningún daño a la compañía darle el
cargo de inspector. Y probablemente el que el señor Bloggs vea su nombre al
lado de ese cargo le dará un impulso moral, por no hablar del hecho de que su
mujer podrá mencionarlo en sus conversaciones con esa odiosa señora Jones que
insiste en recordarle que su marido es el gerente de la línea de exportaciones
de la compañía Makepeace and Farraday".
El culto a la gerencia, con
sus leyes no escritas y sus títulos insignificantes, estaba cambiando la forma
en la que la gente veía a las oficinas desde fuera. El héroe de ficción ya no
era un escriba esquelético sino un mando medio que trabaja en un mundo que
podría haber salido de la pluma de Franz Kafka.
CS Lewis lo describé así:
"Vivo en la era de la gerencia, en un mundo de administración. El peor
demonio ya no nace en esas escenas del crimen sórdidas que imaginaba Dickens.
Tampoco surge en campos de concentración ni en campos de trabajo forzado".
"Se concibe (...) en
oficinas limpias, alfombradas, cálidas y bien iluminadas por parte de
trabajadores encorbatados, con las uñas cortas y perfectamente afeitados que no
necesitan levantar la voz para hablar".
Marcos Soriano
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